sábado, 20 de marzo de 2010

EL DESAFIO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

EL DESAFÍO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
Juan José Miranda Miranda

No es difícil encontrar un elenco amplio de proyectos acometidos por empresas públicas y privadas, que han demandado tiempos superiores de ejecución comparados con los pronosticados, que han consumido recursos financieros significativamente mayores, que han determinado valores apreciables en lucro cesante, que han causado perjuicios notables a la población objetivo reflejados en incrementos significativos en tarifas o precios y en los efectos propios de no disponer y disfrutar de ellos oportunamente
[1].

Tal situación, sospechamos, revela vacíos gerenciales (deficiencias en los estudios de preinversión, incapacidad de gestión y liderazgo, improvisación y precipitación en la toma de decisiones, falta de planificación en los procesos de contratación, desorganización y negligencia en la ejecución, presencia de corrupción, desconocimiento del entorno, externalidades no controlables, etc.), que comprometen la formulación técnica, la prospectiva financiera y el control ejercido sobre alcance, tiempo, desempeño, costos y resultados acordes a la calidad prevista.

La otra cara de la moneda se puede observar en proyectos considerados como exitosos
[2] que dan respuesta adecuada y oportuna a las expectativas tanto de sus propietarios como de sus clientes, que cumplen con requisitos de calidad al dejar satisfechos a sus usuarios, que logran cumplir con las previsiones presupuestales y que obviamente responden a los compromisos de tiempo y oportunidad. Sin duda, estos resultados halagadores son la secuela de procesos válidos y confiables de planeación, programación, organización, trabajo en equipo, adecuada y simétrica comunicación e información, documentación anticipada de riesgos y limitaciones, de juiciosos y ponderados estudios jurídicos y financieros que dan salida a contratos inequívocos y transparentes, y principalmente, de un liderazgo surgido del entrenamiento, conocimiento, experiencia, compromiso y ética profesional y, la cabal comprensión del alcance por parte de quienes asumen la responsabilidad de la ejecución de los proyectos.

El proceso de globalización en que están comprometidas las naciones del mundo y en particular nuestros países de América Latina y su clase empresarial, debe tener una estrategia básica de modernización tecnológica, financiera y administrativa del aparato productivo, el mejoramiento de la infraestructura social representada en hospitales, escuelas, saneamiento básico, recreación y cultura, e infraestructura básica de vías, puertos, aeropuertos, oleoductos, etc. y de comunicaciones, y la necesaria reestructuración del sector público, además de cambios sustanciales en los modelos de formación, capacitación y entrenamiento que imparten universidades e institutos tecnológicos, con el fin de dar salida eficiente y oportuna a la ingente cantidad de proyectos que están detrás de estos propósitos. Se trata entonces de abandonar paulatinamente el esquema de desarrollo protegido soportado por las “ventajas comparativas” derivadas del consumo y exportación masiva de bienes naturales, dando cabida a la instauración y operación de un modelo de desarrollo más agresivo caracterizado por un notable valor agregado, por niveles mejorados de calidad y desde luego por precios competitivos. Vale decir, sustituir las ventajas comparativas por ventajas competitivas. No son en modo alguno suficientes las buenas intenciones para incursionar en los mercados externos y competir válidamente en los domésticos en productos o servicios, tampoco se puede estar condicionado a aisladas unidades de empresarios que sobreviven comercialmente protegiendo nichos en el mercado local y que no están dispuestos a asumir nuevos riesgos y, que se empeñan en aplicar anquilosadas tecnologías con el peregrino argumento de que fueron fruto de valiosas inversiones pasadas, o aquellos que no otorgan la debida trascendencia a los noveles modelos de administración respaldados por los procesos de planeación estratégica, o que le temen a los nuevos desarrollos de la ingeniería financiera y le dan la espalda a las posibilidades comerciales de la innovación y diversificación de productos y, asumen una actitud indiferente y relajada ante las nuevas retos y situaciones que vive el mundo a principios del nuevo milenio. El movimiento de las naciones hacia la libertad del comercio y el derrumbe paulatino de las barreras arancelarias, el mejoramiento diario de las comunicaciones que acerca a las naciones entre sí, la preocupación de las comunidades científicas, académicas, empresariales e institucionales sobre temas como la protección del medio ambiente, la reducción del tamaño de los productos, el empleo de procesos industriales ahorradores de energía y la incorporación de tecnologías limpias, la búsqueda permanente de nuevos materiales, la reflexión sobre los misterios que encierra el genoma humano, los logros de la ingeniería genética, la preocupación por el crecimiento de la pobreza en el mundo y el diseño de armas efectivas para enfrentarla, el desarrollo del comercio virtual con todas sus manifestaciones
[3] y, muchas otras situaciones que caracterizan el momento actual y futuro, y desde luego, reiteramos, la necesaria incorporación a la cultura empresarial de nuevos modelos gerenciales y de administración, son desafíos suficientes para impulsar a la diligencia empresarial que estimulada por un sector público eficiente y adecuadamente dimensionado, y desde luego, con la orientación y coadyuvancia comprometida de la academia que tendrá que observar y analizar mejor el entorno y ofrecer propuestas de capacitación, entrenamiento e investigación más tangibles y atractivas.

Por lo tanto, es imperativo impulsar la adopción de estilos progresistas de liderazgo y la mutación de las estructuras organizacionales tipo piramidal reduciendo los niveles de autoridad, e interesándose por auscultar el comportamiento y exigencias de los consumidores, la evolución de la competencia y la presencia de nuevas tecnologías. El bajo atractivo financiero asociado a la inversión de títulos, cuentas de ahorros o monedas extranjeras (inversión especulativa), plantea la necesidad de comprometer recursos propios y ajenos en proyectos específicos: creando nuevas unidades de producción o de prestación de servicios, ensanchando y actualizando la capacidad instalada y los procesos productivos, ampliando el cubrimiento y mejorando la calidad de los servicios públicos, impulsando acciones de cooperación entre los sectores público y privado, fusionando equitativamente capitales entre firmas nacionales y extranjeras, lo cual deriva necesariamente, a más de la apropiación de modelos tecnológicos, administrativos y financieros, en la generación de empleo y por ende mayor capacidad de demanda por parte de la comunicad, contribuyendo en esta forma a dinamizar la economía.

Por lo tanto los gerentes modernos (de empresas y de proyectos) forjados en este nuevo esquema tendrán que asumir:

§ La responsabilidad de evaluar permanentemente la conveniencia financiera de alternativas de inversión que faciliten el surgimiento de empresas y la consolidación de las existentes.

§ El estudio y análisis del entorno empresarial en pos de encontrar y someter a diagnóstico las opciones de inversión que auspicien la mayor participación en el mercado donde se compite o se desea intervenir.

§ La tarea permanente de observar y analizar las fluctuaciones económicas, las políticas gubernamentales, y otros factores que tienen incidencia directa en la misión empresarial y las metas previstas en el contexto nacional e internacional de la productividad y la calidad.

§ La identificación de estrategias para mejorar la competitividad, capturar nuevos mercados, acceder a tecnologías de punta, implementar procesos emergentes como respuesta a crecientes demandas, involucrar la innovación como rutina de la cultura organizacional, comprometer recursos en nuevas fuentes de negocios, propiciar alianzas sustentables en la participación accionaria o en la fusión empresarial estratégica.

La diligencia empresarial (pública y privada) del futuro encara retos interesantes para consolidar la capacidad competitiva mediante la adecuada gestión de proyectos (identificación, formulación, evaluación, negociación y gerencia), que es el camino más idóneo, quizás el único, para generar valor. De ahí que los propósitos de competitividad deben respaldarse en estrategias que como el estudio de oportunidades nuevas de inversión, la invención tecnológica, el conocimiento de la clientela potencial y especialmente el diseño o adaptación de nuevas formas de organización empresarial, para las diferentes etapas, desde la planeación, instalación y puesta en marcha hasta el control de su operación, serán las señales características de las empresas líderes del presente milenio. Sin duda, la búsqueda de la competitividad tanto a nivel interno como internacional, es un proceso que comienza en los estudios de preinversión que dan luces sobre los caminos más adecuados de utilización de los escasos recursos y orientan sobre las decisiones más ventajosas. La ejecución del proyecto que corresponde a la entrega de una nueva capacidad instalada lista para la operación y que supone las mayores erogaciones en la vida del proyecto, representa, cuando se hace en las mejores condiciones de alcance, oportunidad, calidad y costo, una de las garantías de eficiencia, que avala la competitividad en la etapa siguiente de operación. Por la magnitud de las inversiones, por las expectativas creadas en los potenciales usuarios o consumidores y por la necesidad de dejar satisfechos a los propietarios, a la etapa de ejecución es preciso diseñarle y montarle un modelo organizativo y ejecutivo de especial relevancia que genéricamente se suele denominar Gerencia de Proyectos o Administración de Proyectos.

El término genérico de “proyecto” encierra una serie de etapas que con propiedad se ha denominado ciclo, y que corresponde a un sistema que cubre desde la concepción de una idea productiva e interesante hasta la operación sostenible de una empresa u organización. De ahí surge el rótulo “gestión de proyectos” que comprende todas las etapas: la preinversión (identificación, formulación, evaluación exante y negociación), la ejecución, la operación y la evaluación expost que cierra el ciclo y garantiza la retroalimentación y por lo tanto la aplicación de las lecciones aprendidas para futuros desarrollos.
[4] El profesional o la organización que ejerce el oficio de “gestor de proyectos”, al concebir o conocer una idea, la elabora, la dimensiona, la formula (preinversión), busca patrocinadores o inversionistas para realizarla (negociación), asume un papel importante en la contratación y vigilancia de su ejecución, recibe la obra o el trabajo contratado y, orienta y organiza la operación. Es el agente de interés y enlace que está involucrado en todas y cada una de las fases: la preinversión, la ejecución y la operación. En tanto que el que oficia como “gerente del proyecto” es responsable tan sólo en la etapa de ejecución, que a pesar se ser temporal y no permanente, le corresponde la responsabilidad, nada fácil, en proyectos de alguna magnitud, de entregar una nueva capacidad instalada en un tiempo determinado, dentro de un presupuesto y en las condiciones de calidad acordadas. Es claro, que la ejecución del proyecto y el proceso organizativo que lo respalda que se denomina “gerencia de proyectos” que corresponde al objetivo del presente documento, es parte fundamental del ciclo. Si bien es cierto que la responsabilidad del gerente del proyecto está restringida a la ejecución, también es cierto que en los estudios de preinversión encuentra la mejor fuente para ubicarse en el entorno y en los deseos y pretensiones del propietario o cliente. Pero además, al hacer sus mejores esfuerzos para que el proyecto sea entregado en las óptimas especificaciones, abre el camino para que sea disfrutado en forma plena por los potenciales beneficiarios.

Con el fin de contextualizar el ámbito del presente documento, valdría la pena simular una incursión conceptual y operativa en el sendero que va desde la preinversión hasta el momento en que se garantice la operación, al finalizar la ejecución, lo que permite definir y caracterizar el perfil de los profesionales o firmas que se harán cargo y asumirán la responsabilidad o la dirección en cada etapa.

Los estudios de preinversión están diseñados para respaldar la decisión final de realizar o no el proyecto, y abrir el camino de una exitosa negociación. Basado en los estudios de preinversión se elabora el “plan de negocios” que se constituye en la herramienta idónea para presentar el proyecto ante potenciales inversionistas y agentes interesados con el fin de motivar su participación (como inversionistas activos o pasivos, proveedores, compradores, el Estado, etc.). Este documento, “plan de negocios”, comienza a sufrir transformaciones derivadas de sugerencias y acuerdos con los eventuales inversionistas. Estos acuerdos se van incorporando al documento y en alguna forma mejoran la calidad del mismo, que mediante cartas de intención de participación lo van fortaleciendo y respaldando en cuanto a su viabilidad y vitalidad financiera, su conveniencia económica y su capacidad tecnológica.

Los compromisos bien definidos a través ya no solamente de cartas de intención, sino de contratos sólidos, jurídica, técnica y financieramente bien concebidos, determinan las pautas necesarias para la “planeación de la ejecución del proyecto” y se constituye en guía insustituible para la Gerencia del Proyecto. Es importante recordar, que en estos contratos están consignados todos los acuerdos previos y son el resultado de muchos análisis, discusiones y conciliaciones que desembocaron en los contratos que determinaron finalmente la decisión, nada fácil, de participar en el proyecto.

Es claro entonces, y esto es bien importante, que el contenido de los contratos y los acuerdos en términos de la forma de participación, monto de los recursos comprometidos por cada agente y las fechas y formas de entrega, etc. condicionan la programación para la realización de las diferentes actividades de la ejecución del proyecto. Es por esta razón, que los acuerdos contractuales en lo relativo a los aportes de recursos y la utilización y apropiación de tecnología, lo mismo que la adquisición de equipos, terrenos y otras inversiones necesarias deben ser explicitadas en la etapa de “planeación de la ejecución”. Aquí podríamos decir que el mejor insumo para organizar la ejecución es el paquete de contratos que se consagran a propósito de los acuerdos entre los diferentes agentes de interés, razón por la cual, el gerente del proyecto está obligado en su vigilancia y cumplimiento. En efecto, queda bajo su responsabilidad exclusiva y de su equipo, sincronizar las actividades a realizar con la llegada prevista de los flujos de dinero comprometidos en los contratos. Esto es, garantizar que las actividades que se programen tengan el respaldo financiero oportuno y suficiente para realizarlas. La experiencia señala, que la mayoría de los retardos sufridos por proyectos de alguna complejidad tienen su origen en el desajuste entre las actividades programadas y la disponibilidad de los recursos necesarios para llevarlas a cabo. El cierre financiero del proyecto no se hace con la seriedad e idoneidad requeridas. Se suele tomar una actitud relajada con respecto a la necesaria coordinación entre los recursos disponibles en banco o caja y la realización de ciertas actividades claves. Dada esta circunstancia es que hacemos énfasis en la seriedad de los acuerdos consagrados en contratos que deben guiar la preparación de la ejecución del proyecto. Desafortunadamente, en nuestro medio de América Latina, son muchos los proyectos que por incapacidad de los expertos en definir y acordar formas contractuales jurídica, técnica y financieramente bien concebidas, se generan conflictos que se resuelven en los tribunales de justicia, propagando frustración entre los eventuales beneficiarios y costos enormes por parte de las instituciones comprometidas. Resulta oportuno recordar que un proyecto es el resultado de una serie de acciones de orden técnico, jurídico y financiero, que concilia intereses, a través de contratos bien establecidos entre las diferentes partes involucradas. De ahí la especial atención y vigilancia que sobre los contratos, su diseño, ejecución y cumplimiento, reiteramos, debe poner el gerente del proyecto y su equipo de trabajo. Una extensión del concepto nos permitiría afirmar que el gerente de proyectos es formalmente un administrador de contratos.

La medida del éxito del gerente del proyecto está, insistimos, en entregar oportunamente una nueva capacidad instalada, cumpliendo requisitos de alcance, costos y calidad, garantizando la iniciación de una operación oportuna y sostenible. Pasa entonces, la responsabilidad del gerente del proyecto al operador designado.

Creemos, adicionalmente, de vital importancia la presencia de una Universidad renovada que forme y especialice a un nuevo tipo de profesional - emprendedor, que esté pendiente por explorar nuevas oportunidades de negocios, que se actualice sobre los desarrollos tecnológicos tanto en los procesos productivos como en la organización y el mercadeo, que incorpore a sus pesquisas los cambios en la tendencia poblacional, nuevos estándares de calidad, mutaciones en los hábitos de consumo, que aproveche los nuevos desarrollos de la comunicación y el procesamiento de la información, que ausculte y estudie las formas de establecer programas que mejoren las condiciones de los trabajadores con expectativas de mayores rendimientos pero con mejores condiciones laborales, que ensaye nuevas propuestas administrativas en búsqueda de una mayor productividad, que le otorgue a la administración financiera la importancia estratégica en torno al descubrimiento de llamativas oportunidades de inversión que se materialicen en nuevas unidades de producción o de prestación de servicios, que se preocupe por la expansión de la oferta, en la sustitución oportuna de procesos, equipos y conceptos obsoletos, en la fusión de capitales internos y externos, en la diversificación de productos y servicios, en el control y aseguramiento de su calidad, en la modernización de los procesos organizativos, y especialmente en la apropiación y aplicación de conductas éticas que garanticen el cumplimiento de las normas establecidas y respeten las reglas del juego. En fin, que capacite a los empresarios y funcionarios del siglo XXI en la gestión de proyectos con todos los refinamientos técnicos y morales requeridos para garantizar la aplicación eficaz de políticas de desarrollo confiables.

Tenemos la convicción de que estas notas algo aportarán en el proceso de consolidar la “cultura de los proyectos” en nuestro medio. Es difícil encontrar una herramienta más universal que la “planeación” y su desagregado principal el “proyecto”, cuya aplicación se extiende, sin excepción, a todas las actividades humanas. Sin duda alguna, los logros de la civilización son el resultado del ejercicio permanente por parte del hombre de concebir, ejecutar, poner en marcha y garantizar la sostenibilidad de los proyectos. Algunos empresarios (públicos y privados) arraigados al pasado, aplican con notable ineficiencia, métodos convencionales a situaciones no rutinarias (problemas u oportunidades), desconociendo la capacidad y eficiencia de aplicar un tratamiento idóneo y moderno a través del concepto de “proyecto”. Muchos son los esfuerzos significativos que universidades, instituciones estatales y privadas, nacionales e internacionales, consultores y el ímpetu aislado de algunos autores, tratadistas y estudiosos vienen haciendo con el propósito de apuntalar esta cultura de los proyectos en las organizaciones y en la mentalidad de los nuevos profesionales de diverso origen. Como complemento a lo anterior es nuestro deseo impulsar la utilización y divulgar el alcance entre estudiantes y profesores de distintas disciplinas y niveles
[5], lo mismo que entre empresarios públicos y privados, esta poderosa herramienta de “gerencia de proyectos” o “administración de proyectos. En este libro en ningún momento afirmaremos que el proceso de gerenciar un proyecto es una tarea fácil, no ofrecemos falsas expectativas. No queremos entregar “un camino fácil” para administrar un proyecto, tampoco ofertas de “lecciones rápidas” ni mucho menos, indudablemente estamos frente a un proceso complejo donde la planificación, el conocimiento, la persistencia, el esfuerzo y el trabajo en equipo (claramente interdisciplinario)[6] son los ingredientes esenciales. Detrás de cualquier proyecto exitoso independiente de su tamaño, existe un gerente esforzado, líder y conocedor que gracias a su tenacidad y terquedad, paciencia y habilidad para enfrentar problemas y conflictos logra el éxito en un ambiente poco propicio.

Creemos que la gran madurez alcanzada por nuestra ingeniería, el conocimiento y eficiencia en el manejo de los nuevos productos financieros, la adecuada interpretación y aplicación de las normas, la utilización de recientes modelos de organización y, desde luego, la necesidad de mejorar la productividad y competitividad (precios, costos, calidad) de nuestras empresas (públicas y privadas) de América Latina, hace necesario que el medio universitario, institucional y empresarial cuenten cada día con mejores herramientas para enfrentar los retos tecnológicos, organizativos, financieros, de mercadeo, de respeto al medio ambiente y éticos, que suponen la ejecución y puesta en marcha de grandes proyectos esenciales para apuntalar el desarrollo.

Siempre será un desafío a la inteligencia y a la eficacia gerencial lograr entregar una nueva capacidad instalada cumpliendo con requisitos de alcance, tiempo, costo y calidad, mediante una gerencia de proyecto bien diseñada y adecuadamente dimensionada.


[1] Las rutas de la mayoría de los países emergentes y el paisaje urbano y rural de sus ciudades, grandes y pequeñas, está saturado de humillantes ejemplos de “elefantes blancos” que contaminan la vista y dejan el triste testimonio de las obras inconclusas que no sirven para nada, que han enterrado gran cantidad de recursos con costos de oportunidad incalculables que ha tenido que pagar la sociedad, debido a la incompetencia e improbidad de funcionarios y contratistas.
[2] En Bogotá (Colombia) la puesta en marcha del sistema de transporte masivo denominado “Transmilenio” es ejemplo de la capacidad de la ingeniería nacional y la apropiación de modelos financieros adecuados y de la voluntad, decisión y liderazgo de las últimas administraciones que asumieron el reto de convertir a Bogotá en una ciudad más amable y competitiva. Este modelo se ha convertido en referencia obligatoria en todo el mundo en cuanto a la solución del transporte colectivo en ciudades intermedias. Maloka es el nombre de otro proyecto exitoso. El Festival Iberoamericano de Teatro que se celebra en Bogotá cada dos años es otra ilustración de liderazgo, adecuada planeación y de compromiso asumida por sus organizadores.
[3] La llamada “nueva economía” con todos sus desarrollos (E–business, E–learning, E–procurement) constituye una nueva forma de hacer negocios.
[4] Ver “Gestión de Proyectos – Identificación, formulación, evaluación financiera, económica, social y ambiental” de Juan José Miranda Miranda.
[5] Ningún sector de la actividad económica y social (salud, educación, cultura, infraestructura, industria, agricultura, agroindustria, comercio, servicios, investigación científica y aplicaciones tecnológicos, saneamiento básico, medio ambiente, defensa, etc. ) puede desarrollarse exitosamente sin el respaldo de los principios y procedimientos propios de la Gerencia de Proyectos.
[6] La gerencia de proyectos no es una concepción exclusivamente técnica, tiene ingredientes financieros y contables, jurídicos, administrativos y de organización, ambientales, de mercadeo, lo cuál supone la formación de un equipo heterogéneo que involucre profesionales de diferente origen además de los expertos en el correspondiente tema (salud, educación, infraestructura, agrario, agroindustrial, industrial, servicios, etc), en el nivel de especificidad requerido.

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